ĐỀ THI IELTS READING VÀ ĐÁP ÁN - Implementing the Cycle of Success

DỊCH HOÀN THIỆN ĐỀ THI IELTS READING VÀ GIẢI THÍCH ĐÁP ÁN:

Implementing the Cycle of Success: A Case Study
 

      The first of the initiatives was an organisational structure with only three levels of management - compared to the traditional seven. Partly as a result of this change, there are 25 percent fewer management positions, enabling a significant saving. This change also has other implications. Communication, both up and down the organisation, has greatly improved. Decision-making has been forced down in many cases to front-line employees. As a result, guest requests are usually met without reference to a supervisor, improving both customer and employee satisfaction. ĐOẠN 2

Điều đầu trong sáng kiến này là cơ cấu tổ chức chỉ có ba cấp quản lý - so với bảy cấp truyền thống. Một phần kết quả của sự thay đổi này là có ít hơn 25% vị trí quản lý giúp tiết kiệm đáng kể. Sự thay đổi này cũng có những ý nghĩa khác. Sự giao tiếp liên lạc, cả cấp trên và cấp dưới của tổ chức, đã được cải thiện rất nhiều. Trong nhiều trường hợp, việc ra quyết định đã bị buộc phải giao cho các nhân viên tuyến đầu. Do đó, các yêu cầu của khách thường được đáp ứng mà không cần tham khảo người giám sát, cải thiện sự hài lòng của cả khách hàng và nhân viên.

     The hotel also recognised that it would need a different approach to selecting employees who would fit in with its new policies. In its advertisements, the hotel stated a preference for people with some 'service' experience in order to minimize traditional work practices being introduced into the hotel. Over 7000 applicants filled in application forms for the 120 jobs initially offered at SAH. The balance of the positions at the hotel (30 management and 40 shift leader positions) were predominantly filled by transfers from other AHI properties. ĐOẠN 3

Khách sạn cũng nhận ra rằng họ cần có một cách tiếp cận khác đối với việc lựa chọn những nhân viên phù hợp với các chính sách mới của mình. Trong các quảng cáo của mình, khách sạn tuyên bố ưu tiên những người có một số kinh nghiệm về 'dịch vụ' nhằm giảm thiểu các phương thức làm việc truyền thống đang được đưa vào khách sạn. Hơn 7000 ứng viên đã điền vào các mẫu đơn cho 120 công việc ban đầu được cung cấp tại SAH. Các vị trí còn dư tại khách sạn (30 vị trí quản lý và 40 vị trí trưởng ca) chủ yếu được lấp đầy bằng những người chuyển vị trí từ các khách sạn khác của AHI.

      A series of tests and interviews were conducted with potential employees, which eventually left 280 applicants competing for the 120 advertised positions. After the final interview, potential recruits were divided into three categories. Category A was for applicants exhibiting strong leadership qualities, Category C was for applicants perceived to be followers, and Category B was for applicants with both leader and follower qualities. Department heads and shift leaders then composed prospective teams using a combination of people from all three categories. Once suitable teams were formed, offers of employment were made to team members. ĐOẠN 4

Một loạt bài kiểm tra và phỏng vấn đã được tiến hành với những nhân viên tiềm năng, cuối cùng còn lại 280 ứng viên cạnh tranh cho 120 vị trí được quảng cáo. Sau cuộc phỏng vấn cuối cùng, các tân binh tiềm năng được chia thành ba loại. Loại A dành cho những ứng viên thể hiện phẩm chất lãnh đạo mạnh mẽ, Loại C dành cho những ứng viên được coi là người tuân theo và Loại B dành cho những ứng viên có cả phẩm chất của người lãnh đạo và người làm theo. Các trưởng bộ phận và trưởng ca sau đó thành lập các nhóm triển vọng bằng cách sử dụng sự kết hợp những người từ cả ba loại. Sau khi các đội phù hợp được thành lập, các lời mời làm việc sẽ được đưa ra cho các thành viên trong nhóm.

       Another major initiative by SAH was to adopt a totally multi-skilled workforce. Although there may be some limitations with highly technical jobs such as cooking or maintenance, wherever possible, employees at SAH are able to work in a wide variety of positions. A multi-skilled workforce provides far greater management flexibility during peak and quiet times to transfer employees to needed positions. For example, when office staff are away on holidays during quiet periods of the year, employees in either food or beverage or housekeeping departments can temporarily. The most crucial way, however, of improving the labour cost structure at SAH was to find better, more productive ways of providing customer service. SAH management concluded this would first require a process of 'benchmarking'. The prime objective of the benchmarking process was to compare a range of service delivery processes across a range of criteria using teams made up of employees from different departments within the hotel which interacted with each other. This process resulted in performance measures that greatly enhanced SAH's ability to improve productivity and quality. ĐOẠN 5

Một sáng kiến quan trọng khác của SAH là áp dụng lực lượng lao động đa kỹ năng. Mặc dù có thể có một số hạn chế đối với các công việc kỹ thuật cao như nấu ăn hoặc bảo trì, nhưng nếu có thể, nhân viên tại SAH có thể làm việc ở nhiều vị trí khác nhau. Lực lượng lao động đa kỹ năng mang lại sự linh hoạt trong quản lý hơn trong thời gian cao điểm và yên tĩnh nhằm chuyển nhân viên đến các vị trí cần thiết. Ví dụ, khi nhân viên văn phòng đi nghỉ vào những khoảng thời gian yên tĩnh trong năm, nhân viên ở bộ phận thực phẩm hoặc đồ uống hoặc bộ phận dọn phòng có thể tạm thời đảm nhận. Tuy nhiên, cách quan trọng nhất để cải thiện cơ cấu chi phí lao động tại SAH là tìm kiếm những cách cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn, hiệu quả hơn. Ban quản lý SAH kết luận rằng điều này trước tiên cần phải có một quy trình 'so sánh chuẩn'. Mục tiêu chính của quy trình đo điểm chuẩn là so sánh một loạt các quy trình cung cấp dịch vụ theo nhiều tiêu chí bằng cách sử dụng các nhóm gồm nhân viên từ các bộ phận khác nhau trong khách sạn tương tác với nhau. Quá trình này dẫn đến các biện pháp hiệu suất giúp nâng cao đáng kể khả năng cải thiện năng suất và chất lượng của SAH.

       The front office team discovered through this project that a high proportion of AHI Club member reservations were incomplete. As a result, the service provided to these guests was below the standard promised to them as part of their membership agreement. Reducing the number of incomplete reservations greatly improved guest perceptions of service. ĐOẠN 6

Thông qua dự án này, nhóm văn phòng đã phát hiện ra rằng một tỷ lệ lớn các đặt phòng của thành viên Câu lạc bộ AHI chưa hoàn thành. Do đó, dịch vụ cung cấp cho những vị khách này thấp hơn tiêu chuẩn đã hứa với họ như một phần trong thỏa thuận thành viên của họ. Giảm số lượng đặt phòng chưa hoàn thành đã cải thiện đáng kể nhận thức của khách về dịch vụ.

       In addition, a program modeled on an earlier project called 'Take Charge' was implemented. Essentially, Take Charge provides an effective feedback loop from both customers and employees. Customer comments, both positive and negative, are recorded by staff. These are collated regularly to identify opportunities for improvement. Just as importantly, employees are requested to note down their own suggestions for improvement. (AHI has set an expectation that employees will submit at least three suggestions for every one they receive from a customer.) Employee feedback is reviewed daily and suggestions are implemented within 48 hours, if possible, or a valid reason is given for non-implementation. If suggestions require analysis or data collection, the Take Charge team has 30 days in which to address the issue and come up with recommendations. ĐOẠN 7

Ngoài ra, một chương trình được mô phỏng theo một dự án trước đó có tên là 'Nhận trách nhiệm' đã được triển khai. Về cơ bản, Take Charge cung cấp một vòng phản hồi hiệu quả từ cả khách hàng và nhân viên. Nhận xét của khách hàng, cả tích cực và tiêu cực, đều được nhân viên ghi lại. Chúng được đối chiếu thường xuyên để xác định các cơ hội cải tiến. Cũng quan trọng không kém, nhân viên được yêu cầu ghi lại các đề xuất cải tiến của riêng họ. (AHI đã đặt kỳ vọng rằng nhân viên sẽ gửi ít nhất ba đề xuất cho mỗi đề xuất mà họ nhận được từ khách hàng.) Phản hồi của nhân viên được xem xét hàng ngày và các đề xuất được thực hiện trong vòng 48 giờ, nếu có thể hoặc đưa ra lý do hợp lệ cho việc không thực hiện . Nếu các đề xuất yêu cầu phân tích hoặc thu thập dữ liệu, nhóm Take Charge có 30 ngày để giải quyết vấn đề và đưa ra các đề xuất.

      Although quantitative evidence of AHI's initiatives at SAH is limited at present, the anecdotal evidence clearly suggest that these practices are working. Indeed AHI is progressively rolling out these initiatives in other hotels in Australia, whilst numerous overseas visitors have come to see how the program works. ĐOẠN 8

Mặc dù hiện tại bằng chứng định lượng về các sáng kiến của AHI tại SAH còn hạn chế, nhưng bằng chứng mang tính giai thoại cho thấy rõ ràng rằng các phương thức này đang có hiệu quả. Thật vậy, AHI đang dần triển khai những sáng kiến này ở các khách sạn khác ở Úc, trong khi nhiều du khách nước ngoài đã đến để xem chương trình hoạt động như thế nào.

 [This article has been adapted and condensed from the article by R. Carter (1996), 'Implementing the cycle of success: A case study of the Sheraton Pacific Division', Asia Pacific Journal of Human Resources, 34(3): 111-23. Names and other details have been changed and report findings may have been given a different emphasis from the original. We are grateful to the author and Asia Pacific Journal of Human Resources for allowing us to  use the material in this way.] 

 

Questions 1-5
Choose the appropriate letters A-D and write them in boxes 1-5 on your answer sheet.

1. The high costs of running AHI's hotels are related to their .......
      A.  management.
      B.  size.
      C.  staff.
      D.  policies.

 

2. SAH's new organisational structure requires .......
      A.  75% of the old management positions.
      B.  25% of the old management positions.
      C.  25% more management positions.
      D.  5% fewer management positions.

3. The SAH's approach to organisational structure required changing practices in .......
      A.  industrial relations.
      B.  firing staff.
      C.  hiring staff.
      D.  marketing.

4. The total number of jobs advertised at the SAH was ........
      A.  70
      B.  120
      C.  170
      D.  280

5. Categories A, B and C were used to select........
      A.  front office staff.
      B.  new teams.
      C.  department heads.
      D.  new managers.

Questions 6-13
Complete the following summary of the last four paragraphs of Reading Passage 38 using ONE OR TWO WORDS from the Reading Passage for each answer.
Write your answers in boxes 6-13 on your answer sheet.

WHAT THEY DID AT SAH
Teams of employees were selected from different hotel departments to participate in a ...... (6) ....... exercise. The information collected was used to compare ...... (7) ...... processes which, in turn, led to the development of ...... (8) ...... that would be used to increase the hotel's capacity to improve ...... (9) ...... as well as quality. Also, an older program known as ...... (10) ...... was introduced at SAH. In this program,...... (11) ...... is sought from customers and staff. Wherever possible ..... (12) ...... .suggestions are implemented within 48 hours. Other suggestions are investigated for their feasibility for a period of up to ....... ( 1 3 ) ......

 

ĐÁP ÁN, GIẢI CHI TIẾT và DỊCH HOÀN THIỆN ĐỀ THI IELTS READING:   

Implementing the Cycle of Success: A Case Study

 

Questions 1-5
Choose the appropriate letters A-D and write them in boxes 1-5 on your answer sheet.

 

1.The high costs of running AHI's hotels are related to their .......
Chi phí vận hành khách sạn của AHI cao có liên quan đến .......

      A.  management.
Quản lý.
      B.  size.
Quy mô

      C.  staff.
Nhân viên

Giải thích: Đoạn 1

Similar to many international hotel chains, however, AHI has experienced difficulties in Australia in providing long-term profits for hotel owners, as a result of the country's high labour-cost structure.

 

      D.  policies.
Chính sách

 

2. SAH's new organisational structure requires .......
Cơ cấu tổ chức mới của SAH yêu cầu .......

 

      A.  75% of the old management positions.
75% các vị trí quản lý cũ.

Giải thích: Đoạn 2

   The first of the initiatives was an organisational structure with only three levels of management - compared to the traditional seven. Partly as a result of this change, there are 25 percent fewer management positions, enabling a significant saving.

      B.  25% of the old management positions.
25% các vị trí quản lý cũ.
      C.  25% more management positions.
Thêm 25% vị trí quản lý.
      D.  5% fewer management positions.
Ít hơn 5% vị trí quản lý.

 

3. The SAH's approach to organisational structure required changing practices in .......
Cách tiếp cận của SAH đối với cơ cấu tổ chức đòi hỏi phải thay đổi các hoạt động trong .......

      A.  industrial relations.
quan hệ lao động.
      B.  firing staff.
sa thải nhân viên

      C.  hiring staff.
thuê nhân viên

Giải thích: đoạn 3

The hotel also recognised that it would need a different approach to selecting employees who would fit in with its new policies.

      D.  marketing.
tiếp thị

 

4. The total number of jobs advertised at the SAH was ........

Tổng số công việc được quảng cáo tại SAH là ........

      A.  70
      B.  120

Giải thích: Đoạn 3

Over 7000 applicants filled in application forms for the 120 jobs initially offered at SAH

      C.  170
      D.  280

 

5. Categories A, B and C were used to select........

Danh mục A, B và C đã được sử dụng để chọn ........

      A.  front office staff.
nhân viên văn phòng.

      B.  new teams.
các nhóm mới.

Giải thích: Đoạn 4

After the final interview, potential recruits were divided into three categories. Category A was for applicants exhibiting strong leadership qualities, Category C was for applicants perceived to be followers, and Category B was for applicants with both leader and follower qualities. Department heads and shift leaders then composed prospective teams using a combination of people from all three categories. Once suitable teams were formed, offers of employment were made to team members. 

      C.  department heads.
trưởng bộ phận.
      D.  new managers.
người quản lý mới.

 

---

 

1. Mua bộ đề gần 400 bài ietls reading - Dịch và giải chi tiết Chỉ 99k (thời hạn 1 năm) bao gồm đề trong bộ Cambridge và nhiều đề thi thực tế.

2. Để mua bộ đề Vui lòng điền thông tin theo form tại đây và thanh toán theo thông tin CK trong form. 

3. Sau khi nhận được thanh toán Chúng tôi sẽ kích hoạt truy cập bộ đề qua email trong vòng 30ph. Vui lòng cung cấp địa chỉ email chính xác.

4. Thông tin CK

Chủ tài khoản: TẠ NGUYỄN DIỆU MI/    Số tài khoản: 0441000726026/  Ngân hàng Vietcombank (VCB), CN TÂN BÌNH, PGD LUỸ BÁN BÍCH,HCM LINK QR VIETCOMBANK

Hoặc Thanh toán Momo qua số dt 0932.379.428  LINK QR MOMO

---

 

Questions 6-13
Complete the following summary of the last four paragraphs of Reading Passage 38 using ONE OR TWO WORDS from the Reading Passage for each answer.
Write your answers in boxes 6-13 on your answer sheet.

WHAT THEY DID AT SAH

Teams of employees were selected from different hotel departments to participate in a ...... (6)benchmarking ....... exercise. The information collected was used to compare ...... (7) service delivery...... processes which, in turn, led to the development of ...... (8)performance measures ...... that would be used to increase the hotel's capacity to improve ...... (9) productivity...... as well as quality.

Các nhóm nhân viên được chọn từ các bộ phận khác nhau của khách sạn để tham gia vào một bài kiểm tra điểm chuẩn. Thông tin thu thập được sử dụng để so sánh các quy trình cung cấp dịch vụ, từ đó dẫn đến việc phát triển các thước đo hiệu suất sẽ được sử dụng để tăng khả năng của khách sạn nhằm cải thiện năng suất cũng như chất lượng.

Giải thích: Đoạn 5

 SAH management concluded this would first require a process of 'benchmarking'. The prime objective of the benchmarking process was to compare a range of service delivery processes across a range of criteria using teams made up of employees from different departments within the hotel which interacted with each other. This process resulted in performance measures that greatly enhanced SAH's ability to improve productivity and quality.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Also, an older program known as ...... (10)Take Charge ...... was introduced at SAH. In this program,...... (11)feedback   ...... is sought from customers and staff. Wherever possible ..... (12) employee's...... .suggestions are implemented within 48 hours. Other suggestions are investigated for their feasibility for a period of up to .....30 days.. ( 1 3 ) ......

Ngoài ra, một chương trình cũ hơn được gọi là Chịu trách nhiệm đã được giới thiệu tại SAH. Trong chương trình này, phản hồi được tìm kiếm từ khách hàng và nhân viên. Bất cứ nơi nào có thể đề xuất của nhân viên được thực hiện trong vòng 48 giờ. Các đề xuất khác được điều tra về tính khả thi trong thời gian tối đa 30 ngày

Giải thích: Đoạn 7

  In addition, a program modeled on an earlier project called 'Take Charge' was implemented. Essentially, Take Charge provides an effective feedback loop from both customers and employees. Customer comments, both positive and negative, are recorded by staff. These are collated regularly to identify opportunities for improvement. Just as importantly, employees are requested to note down their own suggestions for improvement. (AHI has set an expectation that employees will submit at least three suggestions for every one they receive from a customer.) Employee feedback is reviewed daily and suggestions are implemented within 48 hours, if possible, or a valid reason is given for non-implementation. If suggestions require analysis or data collection, the Take Charge team has 30 days in which to address the issue and come up with recommendations.

 

 

>>>>>>>>> Tham khảo chi tiết về khóa học Ielts Speaking online 1 kèm 1 tại đây

 

 

Answer:
1. C
2. A
3. C
4. B
5. B
6. benchmarking
7. (a range of) service delivery
8. (performance) measures
9. productivity
10. Take Charge
11. feedback
12. employee(s') / staff
13. 30 days