.png){kind=logo}
DỊCH HOÀN THIỆN ĐỀ THI IELTS READING VÀ GIẢI THÍCH ĐÁP ÁN:
Implementing the Cycle of Success: A Case Study
Within Australia, Australian Hotels Inc (AHI) operates nine hotels and employs over 2000 permanent full-time staff, 300 permanent part-time employees and 100 casual staff. One of its latest ventures, the Sydney Airport hotel (SAH), opened in March 1995. The hotel is the closest to Sydney Airport and is designed to provide the best available accommodation, food and beverage and meeting facilities in Sydney's southern suburbs. Similar to many international hotel chains, however, AHI has experienced difficulties in Australia in providing long-term profits for hotel owners, as a result of the country's high labour-cost structure. In order to develop an economically viable hotel organisation model, AHI decided to implement some new policies and practices at SAH. ĐOẠN 1
Tại Úc, Australian Hotels Inc (AHI) điều hành chín khách sạn và sử dụng hơn 2000 nhân viên toàn thời gian cố định, 300 nhân viên bán thời gian cố định và 100 nhân viên thời vụ. Một trong những liên doanh mới nhất của nó, khách sạn Sân bay Sydney (SAH), khai trương vào tháng 3 năm 1995. Khách sạn này là khách sạn gần Sân bay Sydney nhất và được thiết kế để cung cấp chỗ ở, đồ ăn, thức uống và tiện nghi hội họp tốt nhất ở các vùng ngoại ô phía nam của Sydney. Tuy nhiên, tương tự như nhiều chuỗi khách sạn quốc tế, AHI đã gặp khó khăn ở Úc trong việc mang lại lợi nhuận lâu dài cho các chủ khách sạn do cơ cấu chi phí lao động cao của quốc gia này. Để phát triển một mô hình tổ chức khách sạn khả thi về mặt kinh tế, AHI đã quyết định thực hiện một số chính sách và thực hành mới tại SAH.
The first of the initiatives was an organisational structure with only three levels of management - compared to the traditional seven. Partly as a result of this change, there are 25 percent fewer management positions, enabling a significant saving. This change also has other implications. Communication, both up and down the organisation, has greatly improved. Decision-making has been forced down in many cases to front-line employees. As a result, guest requests are usually met without reference to a supervisor, improving both customer and employee satisfaction. ĐOẠN 2
Điều đầu trong sáng kiến này là cơ cấu tổ chức chỉ có ba cấp quản lý - so với bảy cấp truyền thống. Một phần kết quả của sự thay đổi này là có ít hơn 25% vị trí quản lý giúp tiết kiệm đáng kể. Sự thay đổi này cũng có những ý nghĩa khác. Sự giao tiếp liên lạc, cả cấp trên và cấp dưới của tổ chức, đã được cải thiện rất nhiều. Trong nhiều trường hợp, việc ra quyết định đã bị đẩy xuống cho các nhân viên tuyến đầu. Do đó, các yêu cầu của khách thường được đáp ứng mà không cần tham khảo người giám sát, cải thiện sự hài lòng của cả khách hàng và nhân viên.
The hotel also recognised that it would need a different approach to selecting employees who would fit in with its new policies. In its advertisements, the hotel stated a preference for people with some 'service' experience in order to minimize traditional work practices being introduced into the hotel. Over 7000 applicants filled in application forms for the 120 jobs initially offered at SAH. The balance of the positions at the hotel (30 management and 40 shift leader positions) were predominantly filled by transfers from other AHI properties. ĐOẠN 3
Khách sạn cũng nhận ra rằng họ cần có một cách tiếp cận khác đối với việc lựa chọn những nhân viên phù hợp với các chính sách mới của mình. Trong các quảng cáo của mình, khách sạn tuyên bố ưu tiên những người có một số kinh nghiệm về 'dịch vụ' nhằm giảm thiểu các phương thức làm việc truyền thống đang được đưa vào khách sạn. Hơn 7000 ứng viên đã điền vào các mẫu đơn cho 120 công việc ban đầu được cung cấp tại SAH. Các vị trí còn dư tại khách sạn (30 vị trí quản lý và 40 vị trí trưởng ca) chủ yếu được lấp đầy bằng những người chuyển vị trí từ các khách sạn khác của AHI.
A series of tests and interviews were conducted with potential employees, which eventually left 280 applicants competing for the 120 advertised positions. After the final interview, potential recruits were divided into three categories. Category A was for applicants exhibiting strong leadership qualities, Category C was for applicants perceived to be followers, and Category B was for applicants with both leader and follower qualities. Department heads and shift leaders then composed prospective teams using a combination of people from all three categories. Once suitable teams were formed, offers of employment were made to team members. ĐOẠN 4
1. Mua bộ đề gần 400 bài ielts reading - Dịch và giải chi tiết Chỉ 199k bao gồm toàn bộ đề trong bộ Cambridge ( từ bộ 1 -19) và nhiều đề thi thực tế ( xem danh sách 400 đề ielts reading tại đây). Xem bài mẫu tại đây, Bài mẫu 1, bài mẫu 2, bài mẫu 3. Giải đề bao gồm phần dịch bài đọc, dịch phần câu hỏi, giải thích chi tiết, ( chỉ có thể tải, in phần đề để luyện tập, phần giải chi tiết và dịch chỉ xem online).
>>>>>>> Đặc biệt tặng kèm Dịch và giải chi tiết bộ đề Ielts listening từ Cam 10-18 và tặng kèm hơn 300 đề Ielts thực tế ( không có lời giải chi tiết chỉ có đề và đáp án) ( khác với bộ 400 đề ở trên). Vui lòng điền thông tin theo form tại đây và thanh toán theo thông tin CK trong form.
2. Đặc biệt dành tặng 100 bạn hoàn thành buổi học thử miễn phí khóa học Ielts Speaking online 1 kèm 1, các bạn sẽ được tặng bộ đề 400k bài Ielts reading và bộ đề Ielts Listening bộ Cam từ 10-18 gồm bài dịch và giải chi tiết, giải thích từ vựng khó ( thời hạn sử dụng trong vòng 2 tháng). Xem thông tin khóa học Ielts Speaking online 1 kèm 1 và đăng ký học thử tại đây.
Another major initiative by SAH was to adopt a totally multi-skilled workforce. Although there may be some limitations with highly technical jobs such as cooking or maintenance, wherever possible, employees at SAH are able to work in a wide variety of positions. A multi-skilled workforce provides far greater management flexibility during peak and quiet times to transfer employees to needed positions. For example, when office staff are away on holidays during quiet periods of the year, employees in either food or beverage or housekeeping departments can temporarily. The most crucial way, however, of improving the labour cost structure at SAH was to find better, more productive ways of providing customer service. SAH management concluded this would first require a process of 'benchmarking'. The prime objective of the benchmarking process was to compare a range of service delivery processes across a range of criteria using teams made up of employees from different departments within the hotel which interacted with each other. This process resulted in performance measures that greatly enhanced SAH's ability to improve productivity and quality. ĐOẠN 5
The front office team discovered through this project that a high proportion of AHI Club member reservations were incomplete. As a result, the service provided to these guests was below the standard promised to them as part of their membership agreement. Reducing the number of incomplete reservations greatly improved guest perceptions of service. ĐOẠN 6
In addition, a program modeled on an earlier project called 'Take Charge' was implemented. Essentially, Take Charge provides an effective feedback loop from both customers and employees. Customer comments, both positive and negative, are recorded by staff. These are collated regularly to identify opportunities for improvement. Just as importantly, employees are requested to note down their own suggestions for improvement. (AHI has set an expectation that employees will submit at least three suggestions for every one they receive from a customer.) Employee feedback is reviewed daily and suggestions are implemented within 48 hours, if possible, or a valid reason is given for non-implementation. If suggestions require analysis or data collection, the Take Charge team has 30 days in which to address the issue and come up with recommendations. ĐOẠN 7
Although quantitative evidence of AHI's initiatives at SAH is limited at present, the anecdotal evidence clearly suggest that these practices are working. Indeed AHI is progressively rolling out these initiatives in other hotels in Australia, whilst numerous overseas visitors have come to see how the program works. ĐOẠN 8
>>>>> Xem thêm:
♦ Tổng hợp câu trả lời, câu hỏi, từ vựng của hơn 70 chủ đề Ielts Speaking part 1
♦ Tổng hợp gần 400 đề thi Ielts reading ( bao gồm dịch, giải chi tiết, từ vựng)
Questions 1-5
Choose the appropriate letters A-D and write them in boxes 1-5 on your answer sheet.
1. The high costs of running AHI's hotels are related to their .......
A. management.
B. size.
C. staff.
D. policies.
2. SAH's new organisational structure requires .......
A. 75% of the old management positions.
B. 25% of the old management positions.
C. 25% more management positions.
D. 5% fewer management positions.
3. The SAH's approach to organisational structure required changing practices in .......
A. industrial relations.
B. firing staff.
C. hiring staff.
D. marketing.
4. The total number of jobs advertised at the SAH was ........
A. 70
B. 120
C. 170
D. 280
5. Categories A, B and C were used to select........
A. front office staff.
B. new teams.
C. department heads.
D. new managers.
Questions 6-13
Complete the following summary of the last four paragraphs of Reading Passage 38 using ONE OR TWO WORDS from the Reading Passage for each answer.
Write your answers in boxes 6-13 on your answer sheet.
WHAT THEY DID AT SAH
Teams of employees were selected from different hotel departments to participate in a ...... (6) ....... exercise. The information collected was used to compare ...... (7) ...... processes which, in turn, led to the development of ...... (8) ...... that would be used to increase the hotel's capacity to improve ...... (9) ...... as well as quality. Also, an older program known as ...... (10) ...... was introduced at SAH. In this program,...... (11) ...... is sought from customers and staff. Wherever possible ..... (12) ...... .suggestions are implemented within 48 hours. Other suggestions are investigated for their feasibility for a period of up to ....... ( 1 3 ) ......
ĐÁP ÁN, GIẢI CHI TIẾT và DỊCH HOÀN THIỆN ĐỀ THI IELTS READING:
Implementing the Cycle of Success: A Case Study
Questions 1-5
Choose the appropriate letters A-D and write them in boxes 1-5 on your answer sheet.
1.The high costs of running AHI's hotels are related to their .......
Chi phí vận hành khách sạn của AHI cao có liên quan đến .......
A. management.
Quản lý.
B. size.
Quy mô
C. staff.
Nhân viên
Giải thích: Đoạn 1
Similar to many international hotel chains, however, AHI has experienced difficulties in Australia in providing long-term profits for hotel owners, as a result of the country's high labour-cost structure.
D. policies.
Chính sách
2. SAH's new organisational structure requires .......
Cơ cấu tổ chức mới của SAH yêu cầu .......
A. 75% of the old management positions.
75% các vị trí quản lý cũ.
Giải thích: Đoạn 2
The first of the initiatives was an organisational structure with only three levels of management - compared to the traditional seven. Partly as a result of this change, there are 25 percent fewer management positions, enabling a significant saving.
B. 25% of the old management positions.
25% các vị trí quản lý cũ.
C. 25% more management positions.
Thêm 25% vị trí quản lý.
D. 5% fewer management positions.
Ít hơn 5% vị trí quản lý.
Questions 6-13
Complete the following summary of the last four paragraphs of Reading Passage 38 using ONE OR TWO WORDS from the Reading Passage for each answer.
Write your answers in boxes 6-13 on your answer sheet.
WHAT THEY DID AT SAH
Teams of employees were selected from different hotel departments to participate in a ...... (6)benchmarking ....... exercise. The information collected was used to compare ...... (7) service delivery...... processes which, in turn, led to the development of ...... (8)performance measures ...... that would be used to increase the hotel's capacity to improve ...... (9) productivity...... as well as quality.
Các nhóm nhân viên được chọn từ các bộ phận khác nhau của khách sạn để tham gia vào một bài kiểm tra điểm chuẩn. Thông tin thu thập được sử dụng để so sánh các quy trình cung cấp dịch vụ, từ đó dẫn đến việc phát triển các thước đo hiệu suất sẽ được sử dụng để tăng khả năng của khách sạn nhằm cải thiện năng suất cũng như chất lượng.
Giải thích: Đoạn 5
SAH management concluded this would first require a process of 'benchmarking'. The prime objective of the benchmarking process was to compare a range of service delivery processes across a range of criteria using teams made up of employees from different departments within the hotel which interacted with each other. This process resulted in performance measures that greatly enhanced SAH's ability to improve productivity and quality.
.jpg)
Answer:
1. C
2. A
3. C
4. B
5. B
6. benchmarking
7. (a range of) service delivery
8. (performance) measures
9. productivity
10. Take Charge
11. feedback
12. employee(s') / staff
13. 30 days
1. Mua bộ đề gần 400 bài ielts reading - Dịch và giải chi tiết Chỉ 199k bao gồm toàn bộ đề trong bộ Cambridge ( từ bộ 1 -19) và nhiều đề thi thực tế ( xem danh sách 400 đề ielts reading tại đây). Xem bài mẫu tại đây, Bài mẫu 1, bài mẫu 2, bài mẫu 3. Giải đề bao gồm phần dịch bài đọc, dịch phần câu hỏi, giải thích chi tiết, ( chỉ có thể tải, in phần đề để luyện tập, phần giải chi tiết và dịch chỉ xem online).
>>>>>>> Đặc biệt tặng kèm Dịch và giải chi tiết bộ đề Ielts listening từ Cam 10-18 và tặng kèm hơn 300 đề Ielts thực tế ( không có lời giải chi tiết chỉ có đề và đáp án) ( khác với bộ 400 đề ở trên). Vui lòng điền thông tin theo form tại đây và thanh toán theo thông tin CK trong form.
2. Đặc biệt dành tặng 100 bạn hoàn thành buổi học thử miễn phí khóa học Ielts Speaking online 1 kèm 1, các bạn sẽ được tặng bộ đề 400k bài Ielts reading và bộ đề Ielts Listening bộ Cam từ 10-18 gồm bài dịch và giải chi tiết, giải thích từ vựng khó ( thời hạn sử dụng trong vòng 2 tháng). Xem thông tin khóa học Ielts Speaking online 1 kèm 1 và đăng ký học thử tại đây.
