DỊCH VÀ GIẢI THÍCH ĐÁP ÁN ĐỀ THI IELTS READING:

We have Star performers!

The difference between companies is people. With capital and technology in plentiful supply, the critical resource for companies in the knowledge era will be human talent. Companies full of achievers will, by definition, outperform organisations of plodders. Ergo, compete ferociously for the best people. Poach and pamper stars; ruthlessly weed out second-raters. This, in essence, has been the recruitment strategy of the ambitious company of the past decade. The ‘talent mindset’ was given definitive form in two reports by the consultancy McKinsey famously entitled The War for Talent. Although the intensity of the warfare subsequently subsided along with the air in the internet bubble, it has been warming up again as the economy tightens: labour shortages, for example, are the reason the government has laid out the welcome mat for immigrants from the new Europe.

Sự khác biệt giữa các công ty là con người. Với nguồn cung dồi dào về vốn và công nghệ, thì nguồn lực quan trọng đối với các công ty trong kỷ nguyên tri thức sẽ là nhân tài. Theo định nghĩa, những công ty toàn những người thành công sẽ vượt trội hơn những tổ chức toàn những người làm việc cần cù. Do đó, hãy cạnh tranh khốc liệt để giành được những người giỏi nhất. Săn lùng và nuông chiều các ngôi sao; tàn nhẫn loại bỏ những người xếp hạng thứ hai. Về bản chất, đây là chiến lược tuyển dụng của công ty đầy tham vọng trong thập kỷ qua. 'Tư duy nhân tài' đã được đưa ra dưới hình thức rõ ràng trong hai báo cáo của công ty tư vấn McKinsey có tựa đề nổi tiếng là Cuộc chiến giành nhân tài. Mặc dù cường độ của cuộc chiến sau đó đã lắng xuống cùng với không khí bong bóng internet, nhưng nó đã nóng trở lại khi nền kinh tế thắt chặt: chẳng hạn như tình trạng thiếu lao động là lý do chính phủ trải thảm chào đón những người nhập cư từ thế giới mới. Châu Âu.

Yet while the diagnosis – people are important – is evident to the point of platitude, the apparently logical prescription – hire the best – like so much in management is not only not obvious: it is in fact profoundly wrong. The first suspicions dawned with the crash to earth of the dotcom meteors, which showed that dumb is dumb whatever the IQ of those who perpetrate it. The point was illuminated in brilliant relief by Enron, whose leaders, as a New Yorker article called ‘The Talent Myth’ entertainingly related, were so convinced of their own cleverness that they never twigged that collective intelligence is not the sum of a lot of individual intelligence. In fact, in a profound sense, the two are opposites. Enron believed in stars, noted author Malcolm Gladwell, because they didn’t believe in systems. But companies don’t just create: ‘they execute and compete and coordinate the efforts of many people, and the organisations that are most successful at that task are the ones where the system is the star’. The truth is that you can’t win the talent wars by hiring stars – only lose it. New light on why this should be so is thrown by an analysis of star behaviour in this months’ Harvard Business Review. In a study of the careers of 1,000 star-stock analysts in the 1990s, the researchers found that when a company recruited a star performer, three things happened.

Tuy nhiên, trong khi chẩn đoán - con người là quan trọng - hiển nhiên đến mức nhàm chán, thì đơn thuốc chữa trị có vẻ hợp lý - thuê người giỏi nhất - rất giống như trong quản lý không những không rõ ràng: mà thực tế là sai lầm nghiêm trọng. Những nghi ngờ đầu tiên xuất hiện với sự sụp đổ của các thiên thạch dotcom, điều này cho thấy rằng kẻ ngu ngốc vẫn là kẻ ngu ngốc bất kể chỉ số IQ của những kẻ gây ra nó. Enron đã làm sáng tỏ vấn đề một cách xuất sắc như trong một bài báo của New Yorker có tên là 'Giai thoại về tài năng' được kể lại một cách hài hước - các nhà lãnh đạo của họ đã bị thuyết phục về sự thông minh của chính họ đến mức họ không bao giờ nhận ra rằng trí tuệ tập thể không phải là tổng của rất nhiều trí thông minh cá nhân. Trong thực tế, theo một nghĩa sâu sắc, cả hai là đối lập nhau. Tác giả Malcolm Gladwell lưu ý, Enron tin vào các ngôi sao bởi vì họ không tin vào các hệ thống. Nhưng các công ty không chỉ tạo ra: 'họ thực thi, cạnh tranh và phối hợp nỗ lực của nhiều người, và những tổ chức thành công nhất trong nhiệm vụ đó là những tổ chức mà hệ thống là ngôi sao'. Sự thật là bạn không thể chiến thắng trong cuộc chiến nhân tài bằng cách thuê các ngôi sao - chỉ thua thôi. Một phân tích về hành vi của các ngôi sao trong tạp chí Harvard Business Review những tháng này đã đưa ra ánh sáng mới về lý do tại sao điều này nên xảy ra. Trong một nghiên cứu về sự nghiệp của 1.000 nhà phân tích chứng khoán ngôi sao vào những năm 1990, các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng khi một công ty tuyển dụng một ngôi sao biểu diễn, có ba điều đã xảy ra.

twig (v): nhận ra; hiểu được, nắm được

cast/shed/throw light on something: Something or someone that casts/sheds/throws light on a situation provides an explanation for it or information that makes it easier to understand:

1. Mua bộ đề gần 400 bài ielts reading - Dịch và giải chi tiết Chỉ 199k bao gồm toàn bộ đề trong bộ Cambridge ( từ bộ 1 -18) và nhiều đề thi thực tế ( xem danh sách 400 đề ielts reading tại đây). Xem bài mẫu tại đây, Bài mẫu 1, bài mẫu 2, bài mẫu 3. Giải đề bao gồm phần dịch bài đọc, dịch phần câu hỏi, giải thích chi tiết, có thể tải về, in phần đề để luyện tập.

>>>>>>>>>>> Đặc biệt tặng kèm Dịch và giải chi tiết bộ đề Ielts listening từ Cam 10-18 và tặng kèm hơn 300 đề Ielts thực tế ( không có lời giải chi tiết chỉ có đề và đáp án) ( khác với bộ 400 đề ở trên). Vui lòng điền thông tin theo form tại đây và thanh toán theo thông tin CK trong form.

2. Mua bộ đề Ielts listening từ Cam 10-18 - Dịch và giải chi tiết Chỉ 99k bao gồm phần dịch transcript, dịch câu hỏi, giải đề. Xem bài mẫu tại đây. Để mua bộ đề Vui lòng điền thông tin theo form tại đây và thanh toán theo thông tin CK trong form.

3. Dành tặng 100 bạn hoàn thành buổi học thử miễn phí khóa học Ielts Speaking online 1 kèm 1, các bạn sẽ được tặng bộ đề 400k bài Ielts reading và bộ đề Ielts Listening bộ Cam từ 10-18 gồm bài dịch và giải chi tiết, giải thích từ vựng khó ( thời hạn sử dụng trong vòng 2 tháng). Xem thông tin khóa học Ielts Speaking online 1 kèm 1 và đăng ký học thử tại đây.

First, stardom doesn’t easily transfer from one organisation to another. In many cases, performance dropped sharply when high performers switched employers and in some instances never recovered. More of success than commonly supposed is due to the working environment – systems, processes, leadership, and accumulated embedded learning that are absent in and can’t be transported to the new firm. Moreover, precisely because of their past stellar performance, stars were unwilling to learn new tricks and antagonised those (on whom they now unwittingly depended) who could teach them. So they moved, upping their salary as they did – 36 per cent moved on within three years, fast even for Wall Street. Second, group performance suffered as a result of tensions and resentment by rivals within the team. One respondent likened hiring a star to an organ transplant. The new organ can damage others by hogging the blood supply, other organs can start aching or threaten to stop working or the body can reject the transplants altogether, he said. ‘You should think about it very carefully before you do a transplant to a healthy body.’ Third, investors punished the offender by selling its stock. This is ironic since the motive for importing stars was often a suffering share price in the first place. Shareholders evidently believe that the company is overpaying, the hiree is cashing in on a glorious past rather than preparing for a glowing present, and a spending spree is in the offing.

Đầu tiên, địa vị ngôi sao không dễ dàng chuyển từ tổ chức này sang tổ chức khác. Trong nhiều trường hợp, hiệu suất giảm mạnh khi những người làm việc hiệu quả cao chuyển công ty và trong một số trường hợp không bao giờ phục hồi được. Người ta thường cho nhiều thành công hơn là do môi trường làm việc - hệ thống, quy trình, khả năng lãnh đạo, quá trình học hỏi tích lũy đi kèm không có trong công ty mới và không thể chuyển sang công ty mới. Hơn nữa, chính vì thành tích xuất sắc trong quá khứ của họ, các ngôi sao không muốn học những thủ thuật mới và thường chống lại những người (mà giờ đây họ vô tình phụ thuộc vào) có thể dạy họ. Vì vậy, họ đã chuyển đi, tăng lương khi họ chuyển công ty – 36% đã chuyển đi trong vòng ba năm, giống như vậy ngay cả đối với Phố Wall. Thứ hai, thành tích của nhóm bị ảnh hưởng do căng thẳng và sự bực bội của các đối thủ trong nhóm. Một người được hỏi đã so sánh việc thuê một ngôi sao với việc cấy ghép nội tạng. Ông nói, cơ quan mới có thể gây hại cho những cơ quan khác bằng cách làm cạn kiệt nguồn cung cấp máu, các cơ quan khác có thể bắt đầu đau nhức hoặc có nguy cơ ngừng hoạt động hoặc cơ thể có thể từ chối hoàn toàn việc cấy ghép. 'Bạn nên suy nghĩ thật kỹ trước khi thực hiện cấy ghép vào một cơ thể khỏe mạnh.' Thứ ba, các nhà đầu tư trừng phạt kẻ vi phạm bằng cách bán cổ phần của mình. Điều này thật trớ trêu vì động cơ tuyển dụng các ngôi sao thường là giá cổ phiếu giảm lúc đầu. Các cổ đông rõ ràng tin rằng công ty đang trả lương quá cao, người được thuê đang kiếm tiền từ một quá khứ vinh quang hơn là chuẩn bị cho một hiện tại rực rỡ, và một cuộc chi tiêu phung phí đang diễn ra.

fast (adv): Chắc chắn, bền vững, chặt chẽ

offing (n): Vị trí ngoài khơi; biển khơi

The result of mass star hirings as well as individual ones seems to confirm such doubts. Look at County NatWest and Barclays de Zoete Wedd, both of which hired teams of stars with loud fanfare to do great things in investment banking in the 1990s. Both failed dismally. Everyone accepts the cliche that people make the organisation – but much more does the organisation make the people. When researchers studied the performance of fund managers in the 1990s, they discovered that just 30 per cent of the variation in fund performance was due to the individual, compared to 70 per cent to the company-specific setting.

Kết quả của việc tuyển dụng hàng loạt ngôi sao cũng như từng cá nhân dường như xác nhận những nghi ngờ đó. Hãy nhìn vào County NatWest và Barclays de Zoete Wedd, cả hai đều đã thuê những đội ngũ ngôi sao với sự phô trương rầm rộ để làm nên những điều tuyệt vời trong lĩnh vực ngân hàng đầu tư vào những năm 1990. Cả hai đều thất bại một cách lờ mờ. Mọi người đều chấp nhận câu nói sáo rỗng rằng mọi người tạo nên tổ chức – nhưng tổ chức còn tạo ra con người nhiều hơn thế. Khi các nhà nghiên cứu nghiên cứu hiệu suất của các nhà quản lý quỹ vào những năm 1990, họ phát hiện ra rằng chỉ 30% sự thay đổi trong hiệu suất quỹ là do cá nhân, so với 70% là do môi trường cụ thể của công ty.

setting (n): khung cảnh, môi trường

That will be no surprise to those familiar with systems thinking. W Edwards Deming used to say that there was no point in beating up on people when 90 per cent of performance variation was down to the system within which they worked. Consistent improvement, he said, is a matter not of raising the level of individual intelligence, but of the learning of the organisation as a whole. The star system is glamorous – for the few. But it rarely benefits the company that thinks it is working it. And the knock-on consequences indirectly affect everyone else too. As one internet response to Gladwell’s New Yorker article put it: after Enron, ‘the rest of corporate America is stuck with overpaid, arrogant, underachieving, and relatively useless talent.’

Điều đó sẽ không gây ngạc nhiên cho những người quen thuộc với tư duy hệ thống. W Edwards Deming từng nói rằng chẳng ích gì khi đánh bại mọi người khi 90% sự khác biệt về hiệu suất là do hệ thống mà họ làm việc. Ông nói, cải tiến liên tục không phải là vấn đề nâng cao mức độ thông minh của từng cá nhân, mà là việc học hỏi của toàn bộ tổ chức. Hệ thống ngôi sao thật quyến rũ – dành cho một số ít. Nhưng nó hiếm khi mang lại lợi ích cho công ty nghĩ rằng nó hữu hiệu. Và hậu quả dây chuyền cũng gián tiếp ảnh hưởng đến những người khác. Như một phản hồi trên internet đối với bài báo của Gladwell trên tờ New Yorker đã viết: sau Enron, 'phần còn lại của các công ty Mỹ mắc kẹt với những nhân tài được trả lương cao, kiêu ngạo, kém hiệu quả và tương đối vô dụng.'

Football is another illustration of the star vs systems strategic choice. As with investment banks and stockbrokers, it seems obvious that success should ultimately be down to money. Great players are scarce and expensive. So the club that can afford more of them than anyone else will win. But the performance of Arsenal and Manchester United on one hand and Chelsea and Real Madrid on the other proves that it’s not as easy as that. While Chelsea and Real have the funds to be compulsive star collectors – as with Juan Sebastian Veron – they are less successful than Arsenal and United which, like Liverpool before them, have put much more emphasis on developing a setting within which stars-in-the-making can flourish. Significantly, Thierry Henry, Patrick Veira and Robert Pires are much bigger stars than when Arsenal bought them, their value (in all senses) enhanced by the Arsenal system. At Chelsea, by contrast, the only context is the stars themselves – managers with different outlooks come and go every couple of seasons. There is no settled system for the stars to blend into. The Chelsea context has not only not added value, but it has also subtracted it. The side is less than the sum of its exorbitantly expensive parts. Even Real Madrid’s galacticos, the most extravagantly gifted on the planet, are being outperformed by less talented but better-integrated Spanish sides. In football, too, stars are trumped by systems.

Bóng đá là một minh họa khác cho sự lựa chọn chiến lược giữa ngôi sao và hệ thống. Cũng giống như với các ngân hàng đầu tư và công ty môi giới chứng khoán, có vẻ như thành công cuối cùng phụ thuộc vào tiền bạc. Những cầu thủ giỏi rất khan hiếm và đắt đỏ. Vì vậy, câu lạc bộ nào có thể chi trả cho họ nhiều hơn bất kỳ ai khác sẽ giành chiến thắng. Nhưng một mặt là màn trình diễn của Arsenal và Manchester United, mặt khác là Chelsea và Real Madrid chứng minh rằng điều đó không dễ dàng như vậy. Trong khi Chelsea và Real có đủ tiền để trở thành những nhà sưu tập ngôi sao sôi nổi – như với Juan Sebastian Veron – thì họ lại kém thành công hơn Arsenal và United, giống như Liverpool trước họ, đã chú trọng nhiều hơn vào việc phát triển một môi trường cho các ngôi sao trong tạo nên thành công có thể phát triển. Đáng chú ý, Thierry Henry, Patrick Veira và Robert Pires là những ngôi sao lớn hơn nhiều so với khi Arsenal mua họ, giá trị của họ (theo mọi nghĩa) được nâng cao nhờ hệ thống của Arsenal. Ngược lại, ở Chelsea, bối cảnh duy nhất là chính các ngôi sao - những huấn luyện viên có quan điểm khác nhau đến và đi sau mỗi mùa giải. Không có hệ thống ổn định nào cho các ngôi sao hòa nhập vào đó. Bối cảnh của Chelsea không những không mang lại giá trị gia tăng mà còn làm giảm đi giá trị đó. Đội có ít hơn tổng số bộ phận đắt tiền cắt cổ của nó. Ngay cả các ngôi sao của Real Madrid, đội có những tài năng vượt trội nhất hành tinh, cũng đang bị vượt mặt bởi các đội Tây Ban Nha kém tài năng hơn nhưng hòa nhập tốt hơn. Trong bóng đá cũng vậy, các ngôi sao bị hệ thống đánh bại.

Galactico is the Spanish word for 'galactic' and it is used to describe footballers who are deemed to be superstars or boast ability levels that are 'out of this world' - 'galactic' being a word that means related to a galaxy or galaxies.

Side (n): Phe, phái, phía

So if not by hiring stars, how do you compete in the war for talent? You grow your own. This worked for investment analysts, where some companies were not only better at creating stars but also at retaining them. Because they had a much more sophisticated view of the interdependent relationship between star and system, they kept them longer without resorting to the exorbitant salaries that were so destructive to rivals.

Vì vậy, nếu không phải bằng cách thuê các ngôi sao, làm thế nào để bạn cạnh tranh trong cuộc chiến giành nhân tài? Bạn phát triển thứ của riêng bạn. Điều này hiệu quả đối với các nhà phân tích đầu tư, nơi mà một số công ty không chỉ giỏi hơn trong việc tạo ra các ngôi sao mà còn giữ chân họ. Bởi vì họ có cái nhìn tinh thông hơn nhiều về mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa ngôi sao và hệ thống, nên họ đã giữ chúng lâu hơn mà không cần dùng đến mức lương cắt cổ có sức tàn phá đối với các đối thủ.

>>>> Xem thêm:

♦ Tổng hợp câu trả lời, câu hỏi, từ vựng của hơn 70 chủ đề Ielts Speaking part 1

♦ Tổng hợp gần 400 đề thi Ielts reading ( bao gồm dịch, giải chi tiết, từ vựng)

Questions 14-17

The Reading Passage has seven paragraphs A-G

Which paragraph contains the following information?

Write the correct letter A-G, in boxes 14-17 on your answer sheet.

NB You may use any letter more than once.

14 One example from non-commerce/business settings that better system win bigger stars

15 One failed company that believes stars rather than the system

16 One suggestion that the author made to acquire employees than to win the competition nowadays

17 One metaphor to human medical anatomy that illustrates the problems of hiring stars.

Questions 18-21

Do the following statements agree with the information given in Reading Passage 2?

In boxes 18-21 on your answer sheet, write

YES if the statement agrees with the information

NO if the statement contradicts the information

NOT GIVEN if there is no information on this

18 McKinsey who wrote The War for Talent had not expected the huge influence made by this book.

19 Economic condition becomes one of the factors which decide whether or not a country would prefer to hire foreign employees.

20 The collapse of Enron is caused totally by an unfortunate incident instead of company’s management mistake.

21 Football clubs that focus making stars in the setting are better than simply collecting stars

Questions 24-26

Complete the following summary of the paragraphs of Reading Passage

Using NO MORE THAN TWO WORDS from the Reading Passage for each answer.

Write your answers in boxes 22-26 on your answer sheet.

An investigation carried out on 1000 22…………………………. Participants of a survey by Harvard Business Review found a company hire a 23………………………… has negative effects. For instance, they behave considerably worse in a new team than in the 24………………………….. that they used to be. They move faster than wall street and increase their 25………………………….. Secondly, they faced rejections or refuse from those 26……………………….. within the team. Lastly, the one who made mistakes had been punished by selling his/her stock share.