Bài Dịch Ielts Reading Motivational factors and the hospitality industry

Một nhân tố quan trọng trong thành công của các khách sạn là sự phát triển và duy trì hiệu suất làm việc tối ưu của nhân viên. Điều đó được thực hiện như thế nào?  Những biện pháp quản lý nguồn nhân lực nào các tổ chức nên đầu tư vào để tuyển được những nhân viên giỏi và giữ họ ở lại lâu.

Thumbnail

Bài Dịch Ielts Reading Motivational factors and the hospitality industry

 

A critical ingredient in the success of hotels is developing and maintaining superior performance from their employees. How is that accomplished? What Human Resource Management (HRM) practices should organizations invest in to acquire and retain great employees?

 

Một nhân tố quan trọng trong thành công của các khách sạn là sự phát triển và duy trì hiệu suất làm việc tối ưu của nhân viên. Điều đó được thực hiện như thế nào?  Những biện pháp quản lý nguồn nhân lực nào các tổ chức nên đầu tư vào để tuyển được những nhân viên giỏi và giữ họ ở lại lâu.

 

Some hotels aim to provide superior working conditions for their employees. The idea originated from workplaces – usually in the non-service sector – that emphasized fun and enjoyment as part of work-life balance. By contrast, the service sector, and more specifically hotels, has traditionally not extended these practices to address basic employee needs, such as good working conditions.

 

Một vài khách sạn tập trung cung cấp môi trường làm việc tốt hơn cho nhân viên của họ. Ý tưởng này bắt đầu từ nơi làm việc - thường là trong lĩnh vực phi lợi nhuận - đề cao sự vui vẻ và hứng thú như một phần của lối sống cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Ngược lại, trong lĩnh vực dịch vụ mà cụ thể hơn là trong các khách sạn có truyền thống không mở rộng các biện pháp giải quyết các nhu cầu cơ bản của nhân viên như là điều kiện làm việc.

 

Pfeffer (1994) emphasizes that in order to succeed in a global business environment, organizations must make investment in Human Resource Management (HRM) to allow them to acquire employees who possess better skills and capabilities than their competitors. This investment will be to their competitive advantage. Despite this recognition of the importance of employee development, the hospitality industry has historically been dominated by underdeveloped HR practices (Lucas, 2002).

 

Pfeffer (1994) nhấn mạnh rằng để mà thành công trong môi trường kinh doanh toàn cầu thì các tổ chức buộc phải đầu tư vào nguồn nhân lực, điều này cho phép họ có được những nhân viên có năng lực và kỹ năng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Khoản đầu tư này sẽ là lợi thế cạnh tranh của họ. Mặc dù nhận thấy được tầm quan trọng của việc phát triển nhân lực, tuy nhiên ngành dịch vụ nhà hàng khách sạn lại có lịch sử bị ảnh hưởng bởi các biện pháp quản lý nhân sự kém phát triển ( Lucas 2002).

 

Lucas also points out that ‘the substance of HRM practices does not appear to be designed to foster constructive relations with employees or to represent a managerial approach that enables developing and drawing out the full potential of people, even though employees  may be broadly satisfied with many aspects of their work’ (Lucas, 2002). In addition, or maybe as a result, high employee turnover has been a recurring problem throughout the hospitality industry. Among the many cited reasons are low compensation, inadequate benefits, poor working conditions and compromised employee morale and attitudes (Maroudas et al., 2008).

 

Lucas cũng chỉ ra rằng bản chất của các biện pháp quản lý nhân sự dường như không được thiết kế để thúc đẩy các mối tương quan mang tính xây dựng với người lao động hoặc để thể hiện một cách tiếp cận mang tính quản lý cho phép sự phát triển và khai thác tiềm năng đầy đủ của con người, mặc dù người lao động nói chung là hài lòng với nhiều khía cạnh của công việc ( Lucas 2002). Hơn nữa, có lẽ là do tốc độ thay thế nhân lực cao là một vấn đề định kỳ diễn ra xuyên suốt trong ngành dịch vụ khách sạn. Có nhiều người viện dẫn các lý do như thù lao thấp, phúc lợi không đầy đủ, điều kiện làm việc yếu kém cũng như là thái độ và tinh thần của người lao động bị tổn hại.

 

Ng and Sorensen (2008) demonstrated that when managers provide recognition to employees, motivate employees to work together, and remove obstacles preventing effective performance, employees feel more obligated to stay with the company. This was succinctly summarized by Michel et al. (2013): ‘[P]roviding support to employees gives them the confidence to perform their jobs better and the motivation to stay with the organization.’ Hospitality organizations can therefore enhance employee motivation and retention through the development and improvement of their working conditions. These conditions are inherently linked to the working environment.

 

Ng và Sorensen ( 2008) chứng minh rằng khi các nhà quản lý có sự công nhận đối với nhân viên, tạo động lực cho nhân viên làm việc cùng nhau và loại bỏ những khó khăn cản trở hiệu suất làm việc hiệu quả, thì người lao động sẽ cảm thấy có nghĩa vụ ở lại với công ty hơn. Điều này được tóm tắt một cách ngắn gọn bởi Michel và những người khác. 2013: Việc cung cấp sự hỗ trợ cho người lao động cho họ sự tự tin để thực hiện công việc tốt hơn và tạo động lực cho họ ở lại với công ty”. Các tổ chức trong ngành nhà hàng khách sạn có thể do vậy mà thúc đẩy động lực của nhân viên và giữ chân họ ở lại công ty thông qua sự phát triển và cải thiện điều kiện làm việc. Những điều kiện này được kết nối chặt chẽ với môi trường làm việc.

 

While it seems likely that employees’ reactions to their job characteristics could be affected by a predisposition to view their work environment negatively, no evidence exists to support this hypothesis (Spector et al., 2000). However, given the opportunity, many people will find something to complain about in relation to their workplace (Poulston, 2009). There is a strong link between the perceptions of employees and particular factors of their work environment that are separate from the work itself, including company policies, salary and vacations.

 

Trong khi trông có vẻ như phản ứng của người lao động đối với tính chất công việc của họ có thể bị ảnh hưởng bởi một khuynh hướng thiên về cách nhìn môi trường làm việc một cách tiêu cực, không có bằng chứng nào ủng hộ cho giả thuyết này( Spector những người khác 2000). Tuy nhiên, nếu có cơ hội, nhiều người sẽ tìm ra vài thứ để phàn nàn về công việc của họ ( pulstion, 2009). Có sự kết nối vững chắc giữa sự nhận thức của người lao động và các nhân tố đặc biệt trong môi trường làm việc của họ, những nhân tố mà tách biệt khỏi công việc như các chính sách công ty, lương và các kỳ nghỉ.

 

Such conditions are particularly troubling for the luxury hotel market, where high-quality service, requiring a sophisticated approach to HRM, is recognized as a critical source of competitive advantage (Maroudas et al., 2008). In a real sense, the services of hotel employees represent their industry (Schneider and Bowen, 1993). This representation has commonly been limited to guest experiences. This suggests that there has been a dichotomy between the guest environment provided in luxury hotels and the working conditions of their employees.

 

Những điều kiện như vậy đặc biệt rắc rối trong thị trường khách sạn sang trọng nơi mà có dịch vụ chất lượng cao, đòi hỏi một cách tiếp cận phức tạp hơn đối với quản lý nguồn nhân lực và nó được nhận thấy như một lợi thế cạnh tranh khá quan trọng ( Maroudas những người khác 2008). Trong thực tế dịch vụ của nhân viên khách sạn đại diện cho ngành của họ làm việc ( Schneider and Bowen, 1993). Sự đại diện này bị hạn chế đối với những trải nghiệm khách hàng. Điều này cho thấy rằng có một sự phân đôi giữa môi trường khách hàng được cung cấp trong khách sạn sang trọng và điều kiện làm việc của nhân viên.

 

It is therefore essential for hotel management to develop HRM practices that enable them to inspire and retain competent employees. This requires an understanding of what motivates employees at different levels of management and different stages of their careers (Enz and Siguaw, 2000). This implies that it is beneficial for hotel managers to understand what practices are most favorable to increase employee satisfaction and retention.

 

Do vậy việc phát triển các biện pháp quản lý nguồn nhân lực trong quản lý khách sạn thì rất quan trọng, cho phép họ truyền cảm hứng cho nhân viên và giữ được những nhân viên tài năng. Điều này đòi hỏi một sự hiểu biết về những điều gì tạo động lực cho nhân viên ở các cấp quản lý khác nhau và các giai đoạn khác nhau trong sự nghiệp của họ. ( Enz and Siguaw, 2000). Điều này ngụ ý rằng sẽ có lợi cho các nhà quản lý khách sạn khi họ biết biện pháp nào là thuận tiện nhất để tăng sự hài lòng và ở lại làm việc của nhân viên.

 

Herzberg (1966) proposes that people have two major types of needs, the first being extrinsic motivation factors relating to the context in which work is performed, rather than the work itself. These include working conditions and job security. When these factors are unfavorable, job dissatisfaction may result. Significantly, though, just fulfilling these needs does not result in satisfaction, but only in the reduction of dissatisfaction (Maroudas et al., 2008).

 

Herzberg ( 1996) cho rằng mọi người có 2 loại nhu cầu chính, đầu tiên là các nhân tố tạo động lực bên ngoài liên quan đến những điều xoay quanh công việc thay vì những nhân tố liên quan trực tiếp đến công việc. Những điều này bao gồm điều kiện làm việc và sự an toàn trong công việc. Khi những yếu tố này không thuận lợi sẽ dẫn đến sự bất mãn trong công việc. Quan trọng là dù cho đáp ứng đủ các nhu cầu này cũng không hoàn toàn dẫn đến sự thỏa mãn mà chỉ giảm bớt sự bất mãn mà thôi.

 

Employees also have intrinsic motivation needs or motivators, which include such factors as achievement and recognition. Unlike extrinsic factors, motivator factors may ideally result in job satisfaction (Maroudas et al., 2008). Herzberg’s (1966) theory discusses the need for a ‘balance’ of these two types of needs.

 

Người lao động cũng có những nhu cầu và động lực thúc đẩy nội tại bao gồm những nhân tố như thành tựu và sự công nhận. Không giống như những nhân tố bên ngoài, những nhân tố tạo động lực bên trong có thể làm nên sự hài lòng ( Maroudas những người khác, 2008). Học thuyết của Herzberg 1966 nói đến nhu cầu về sự cân bằng của 2 loại nhu cầu này.

 

The impact of fun as a motivating factor at work has also been explored. For example, Tews, Michel and Stafford (2013) conducted a study focusing on staff from a chain of themed restaurants in the United States. It was found that fun activities had a favorable impact on performance and manager support for fun had a favorable impact in reducing turnover. Their findings support the view that fun may indeed have a beneficial effect, but the framing of that fun must be carefully aligned with both organizational goals and employee characteristics. ‘Managers must learn how to achieve the delicate balance of allowing employees the freedom to enjoy themselves at work while simultaneously high levels of performance’ (Tews et al., 2013).

 

Tác động của sự vui vẻ như một nhân tố thúc đẩy làm việc cũng đã được thăm dò. Ví dụ, Tews, Michel và Stafford (2013) đã chỉ đạo một nghiên cứu tập trung vào nhân viên từ một chuỗi nhà hàng thiết kế theo chủ đề ở Mỹ. Thấy rằng các hoạt động vui chơi có một tác động có lợi lên hiệu suất và sự ủng hộ của quản lý trong các hoạt động vui chơi có tác động có lợi trong việc cắt giảm sự thay đổi nhân sự. Phát hiện của họ hỗ trợ quan điểm rằng vui chơi có lẽ thực sự có một ảnh hưởng có lợi nhưng ranh giới của việc vui chơi phải được điều chỉnh cẩn thận với cả mục tiêu của tổ chức và đặc điểm của nhân viên. "Các nhà quản lý phải học cách đạt được sự cân bằng tinh tế trong việc cho phép nhân viên tự do tận hưởng công việc trong khi đồng thời đạt được mức hiệu suất cao"

KẾT NỐI VỚI CHÚNG TÔI

BÀI VIẾT LIÊN QUAN

DMCA.com Protection Status